In figuur 1 zie je dat bij iedere stage de mate van toestemming en respect steeds hoger wordt, wanneer de volgende stage wordt bereikt. Toestemming gaat hierbij om de mate waarin leiders medewerkers toestaan om hen te beïnvloeden en deel te nemen binnen het team. Respect ziet op het respecteren en waarderen van medewerkers (Clark, 2020).  

Inclusion Safety 

‘Inclusion safety’ zoals Clark het noemt is het fundament van de vier stadia van psychologische veiligheid. Het is de eerste stap in het creëren van een omgeving waarbinnen een sterk gevoel van verbondenheid, respect en acceptatie wordt ervaren. Het gaat er volgens Clark simpelweg om of medewerkers zich geaccepteerd voelen binnen de groep en zich niet anders voor hoeven doen dan wie zij zijn. Clark stelt dat mensen elkaar ook als mensen moeten behandelen en niet op basis van bijkomende factoren zoals ras, geslacht, geloofsovertuiging etc. Respect voor elkaars behoefte om in de groep opgenomen te worden, geaccepteerd te worden en erbij te horen is hierbij van groot belang.  

Bij een lage mate van Inclusion Safety kunnen teamleden zich buitengesloten voelen. Dit kan op zijn beurt leiden tot terughoudendheid in het delen van informatie, zoals ideeën en zorgen. Teamleden trekken zich terug en zijn minder geneigd om actief deel te nemen aan teamprocessen. Clark (2020) stelt dat dit de prestaties en innovatie niet ten goede komt.    

Bij een hoge mate van Inclusion Safety voelen teamleden zich geaccepteerd en welkom. Dit leidt tot een hogere betrokkenheid, een betere samenwerking meer diversiteit, wat weer kan leiden tot innovatie.  

Learner Safety 

Zodra er sprake is van inclusieve veiligheid ontstaat er ruimte voor het volgende stadium, namelijk Learner Safety (Clark, 2020). Er is sprake van Learner Safety wanneer medewerkers vragen durven te stellen, fouten durven te maken en zich dus kwetsbaar op durven te stellen tijdens het leerproces. Deze fouten mogen niet leiden tot afwijzing of schaamte, maar moeten juist gezien worden als stappen richting groei. Het leerproces vereist een mate van respect en toestemming dat verder gaat dan Inclusion Safety, omdat het leerproces meer risico’s met zich meebrengt. Bij Inclusion Safety is er geen andere vereiste dan het zijn van een mens, maar bij Learner Safety moet je jezelf openstellen om vragen te stellen, feedback te vragen en om fouten te maken. In elke leercontext beoordelen we bewust of onbewust het risico die we kunnen lopen (Clark, 2020). Het is aan leidinggevenden om een werkomgeving te creëren waar medewerkers niet alleen toestemming krijgen om te leren, maar ook worden aangemoedigd   

Bij een lage mate van Learner Safety zie je dat mensen terughoudend zijn in het stellen van vragen en het durven maken van fouten. Fouten worden bestraft en niet aangemoedigd, waardoor mensen niet aangemoedigd worden om deze fouten te maken en ervan te leren. Dit komt de innovatie en samenwerking niet ten goede.  

Bij een hoge mate van Learner Safety worden leren aangemoedigd in ruil voor bereidheid om te leren, stelt Clark (2020). Het kwetsbaar opstellen van mensen wordt beloond, waardoor mensen bereid zijn om dit te doen en zo te leren door het durven stellen van vragen en het maken van fouten.  

Contributor Safety 

Clark heeft het in dit stadium over het vertrouwen dat medewerkers ervaren om actief en betekenisvol bij te dragen aan het team en de organisatie. Zodra de medewerker dit stadium bereikt dient zij behandeld te worden als een volwaardig lid van het team en verwacht de organisatie ook een betekenisvolle bijdrage vanuit de medewerker. De werknemer krijgt meer onafhankelijkheid en eigenaarschap op basis van het feit dat hij/zij kan bijdragen, niet alleen op basis van kennis en vaardigheden, maar ook op basis van goede werkgewoonten en gedisciplineerde opvolging. Hoe beter de prestatie, hoe groter de autonomie. Ongeacht de prestaties van het individu, moet er wel voor worden gewaakt dat de morele verantwoordelijkheid om inclusieve veiligheid en de veiligheid van het leerproces van de werknemer gewaarborgd wordt. ’Contributor Safety’ is een wederzijdse investering van zowel de medewerker als de werkgever. De medewerkers moet het verdienen. Dan verdienen zij vervolgens autonomie.  

Bij een lage mate van Contributor Safety krijgen medewerkers niet de kans en de aanmoediging om bij te dragen aan hun team. Zij voelen zich niet volledig lid van het team en zullen niet snel verantwoordelijkheid nemen. De passie en verantwoordelijkheid waar medewerkers naar verlangen en die organisaties nodig hebben om te innoveren wordt niet gestimuleerd.  

Bij een hoge mate van Contributor Safety hebben medewerkers het gevoel dat zij kunnen bijdragen als een volwaardig lid van het team. Hierbij gebruiken zij hun capaciteiten en skills om bij te dragen aan het ‘waardecreatieproces’, zo stelt Clark (2020). Hetgeen dat is geleerd wordt gebruik om betekenisvol bij te dragen. Leiders geven hun medewerkers de kans om bij te dragen en moedigen hen hierbij aan.    

Challenger Safety 

Het hoogste niveau van psychologische veiligheid is het 4e stadium: ‘Challenger Safety’.  Hier voelen medewerkers zich veilig om de ‘status quo’ ter discussie te stellen, afwijkende meningen te uiten en veranderingen door te voeren, ondanks de weerstand die hierbij kan komen kijken. Clark beschouwt dit stadium als essentieel voor vernieuwing, creativiteit en innovatie. Het voorkomt stilstand en maakt innovatie mogelijk. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het gewaardeerd wordt wanneer zijn andere inzichten aandragen. Het is wel belangrijk dat kritiek op een respectvolle manier wordt gegeven. Het is voor ‘Challenger Safety’ van belang dat er sprake is van een open cultuur en wederzijds verlangen. Dit is aan de leiders. Verder moeten deze leiders zelf voorbeeldgedrag vertonen en psychologische veiligheid boven de formele hiërarchie plaatsen. Challenger Safety stelt mensen in staat om hun morele plicht te vervullen, zo stelt Clark (2020).  

Bij een lage mate van Challenger Safety voelen medewerkers niet de veiligheid om de status quo ter discussie te stellen. Medewerkers zijn bang om deze discussie te beginnen en zo innovatie mogelijk te maken. Het is taak aan de leidinggevend om deze angst weg te halen en de medewerkers aan te moedigen om de status quo wel ter discussie te stellen zonder dat hier negatieve consequenties aan vast hangen.  

Bij een hoge mate van Challenger Safety voelen medewerkers zich veilig om de status quo ter discussie te stellen, zoals eerder genoemd. Dit voelen zij, zonder het risico op reputatieschade. Het wordt aangemoedigd om de status quo ter discussie te stellen. Hierbij worden medewerkers beschermd en zelfs beloond. Wanneer er sprake is van een hoge mate van Challenger Safety is de hoogste mate van psychologische veiligheid bereikt. 

Empirische deelvragen 

• In welke mate is Inclusion Safety aanwezig binnen de afdeling P&O Service en Support bij het UMCG? 

• In welke mate is Learner Safety aanwezig binnen de afdeling P&O Service en Support bij het UMCG? 

• In welke mate is Contributer Safety aanwezig binnen de afdeling P&O Service en Support bij het UMCG? 

• In welke mate is Challenger Safety aanwezig binnen de afdeling P&O Service en Support bij het UMCG? 

• Wat zegt een stage van de 4 stages van Clark over de gehele psychologische veiligheid.